Azt mondják, a menedzsment olyan, akárcsak a gyereknevelés: mindenképp elrontjuk, a kérdés, hogy mennyire, továbbá hogyan. Ám aki belátja, hogy nem hibátlan, valamint képes az önreflexióra, az valódi változást érhet el a csapata, továbbá önmaga részére. Barbara Stöttinger, a Bécsi Közgazdaságtudományi Egyetem vezetőképző akadémiájának (WU Executive Academy) dékánja összegyűjtött nyolc tipikus hibás vezetői stílust, valamint az alternatívákat is.

Gazdag, immár 125 évre visszanyúló története alkalmával üzleti döntéshozók számos generációját képezte a Bécsi Közgazdaságtudományi Egyetem (Wirtschaftsuniversität Wien, WU). A patinás intézmény ma Közép-Európa egyik legmagasabban jegyzett vezetőképző intézetét működteti. A WU Executive Academy jelenleg is számos tanulónak ad át naprakész tudást olyan szakokon, mint a stratégiai projektmenedzsment, esetleg az innovációs menedzsment, így oktatóinak megfelelő rálátása van arra, hogy milyen vezetői kvalitások számítanak –, valamint hová vezethet a hiányuk. Ezekből szedett össze egy csokorra valót Barbara Stöttinger, az akadémia dékánja.

Ambiciózus növekedési stratégiák, újabb piacok meghódítása, előremutató technológia, merész felvásárlások, nagyravágyó programok. Esetenként a vezetőknek irreális elképzelései vannak, előfordul, hogy felülértékelik magukat, a csapatot, esetleg az erőforrásokat. Az ilyenfajta túlzott lelkesedés gyógyszere az állandó önreflexió, „a kevesebb több” elvének alkalmazása. Ambíció nélkül nincsen növekedés, de a kivitelezhető helyezt evaluáció nélkül könnyen nagyot bukhat, aki túl nagyot álmodik. Barbara Stöttinger azt ajánlja, hogy ha szűk költségvetési keretek közt dolgozunk legyünk nyitottak az innovációra, ezen kívül leleményes szellemiségű változtatásokra, de lényeges azt is jól érteni, hogy mire lehetünk képesek. Másként, addig nyújtózkodjunk, míg a takarónk – menedzsment nyelven az erőforrásink, ezen kívül a kapacitásaink – érnek.

Tipikus modernkori érzelem, amikor már vasárnap délután eluralkodik rajtunk a nyugtalanság-érzés. A hétfő reggel maga a szenvedés. Aztán valahogy túléljük a hetet, míg végre eljön az áldott péntek. Nagyon könnyű ebbe a helyzetbe beragadni. Ha vezetőként azt vesszük észre, hogy munkavállalóink begubóznak, túlélőmódba kapcsolnak, valamint egyedül a hétvége gondolata tartja őket „életben”, vagyis nem találnak a tanulmányukban örömöt, abban az esetben lépni szükséges. Az állampolgárok alapvető módon két dologtól fásulnak el: ha nem ismerik el őket, továbbá ha nem használhatják ki a képességeiket. A vezető ebben úgy segíthet, hogy rendszeresen küld pozitív reflexiók a jól végzett munkáért és a feladatokat kompetenciák szerinti osztja el, hogy mindenki azt csinálja, amiben a legjobb, továbbá ne feltétlenül csupán azt, ami a munkaköri leírása.

Jobb, ha tudjuk: Darwin nem elsődlegesen az emberekre értette ezt. És hogy a legerősebb nem a fizikai erőt jelenti a természetben sem, hanem azt, aki a legjobban tud alkalmazkodni. Ennek ellenére gyakran előforduló az a főnök, aki versenyezteti beosztottjait, majd a győztest előlépteti. Ez a szociáldarwinista szemlélet az egyik legbiztosabb stratégia arra, hogy a vállalkozás megszabaduljon az alkalmazottaitól akut munkaerőhiány időszakában. Azon túl, hogy ez a fajta kiemelés toxikus miliőt teremt, kontraproduktív is: egy ilyen rendszerben az állampolgárok nem azokat a feladatokat fogják keresni, amiben tényleg jók, hanem amivel jobb fényben tűnhetnek fel, mint munkatársaik. Egy megfelelő vezető ismeri beosztottjai igényeit, valamint elképzeléseit, valamint kollégaként viszonyul hozzájuk. Továbbá elismeri, továbbá vállalja a saját hibáit, ahelyett, hogy lefelé hárítaná.

Vilfredo Pareto híres elmélete szerint átlagosan bármilyen teendő 80 százaléka elvégezhető az összes erőfeszítés 20%-ával – idézi fel Barbara Stöttinger. A dékán szerint sok vezető ennek ellenére úgy érzi, hogy feltétlenül hozzá szükséges tennie a magáét az érvényben lévő projekthez, abban az esetben is, ha igazság szerint semmi szükség nincsen rá. Az ilyen főnök perfekcionista, továbbá mindenki munkáját ki akarja javítani, de igazából sok esetben csupán a figyelmet akarja magára irányítani. Nem tudja elfogadni, hogy mások más úton oldják meg ugyanazt az egyenletet, továbbá nem hagyja szabadon kibontakozni az alkalmazottait. Nem szükséges, hogy a főnöké legyen az utolsó szó, a legjobb ötlet, a válasz mindenre.

Vannak vezetők, akiknek elfoglaltnak tűnni a lustaság legjobb álcája. Az ilyen vezető megbeszélésről megbeszélésre jár, de szorgalma igazság szerint a stratégia, a súlypont hiányát jelenti. Az eredmény állandó taposómalom, ezen kívül mókuskerék, rengeteg befektetett energiával, valamint minimális eredménnyel. A megoldás: nem a dolgokat szükséges helyesen elvégezni, hanem a megfelelő dolgokat szükséges jól elvégezni. Még mindig él az a meggyőződés, hogy a teljesítőképesség egyenlő a fizikai jelenléttel, továbbá a látszólagos munkaórákkal. Vannak vezetők, akik különösen nehezen engedik el, hogy mindenhol ott legyenek. Egyrészt félnek a lemaradástól, másrészt attól, hogy mások azt hiszik, nem dolgoznak keményen, ha nincsenek ott mindig-mindenhol. Ez hibás megközelítés, a vezetőnek elsődlegesen a „nagytotált” szükséges látnia, nem a közelit, hogy megértse az összefüggéseket. Persze az sem megfelelő, ha teljes mértékben elszakad a vállalat operatív működésétől…

Sok felsővezetőt szolgál ki nagyméretű csapat, valamint ez sok esetben azt eredményezi, hogy teljes mértékben elszakadnak alkalmazottaiktól. Visszavonulnak az irodába vagy nincsenek is jelen, továbbá csupán a nagyméretű stratégiai kérdésekkel foglalkoznak. Minden kapcsolattartást lefelé, a középső szinten lévő csoportvezetőkre hárítanak, ezen kívül így leépülnek a kommunikációs struktúrák. A megoldás a nyílt ajtók politikája: hitelesség, megközelíthetőség, őszinte érdeklődés, továbbá jól egyensúlyban tartott operatív jelenlét. A megfelelő vezető tudja, hogy mi következik be a csapatban, különben azt se fogja tudni, mi következik be a piacon, valamint mit akarnak az ügyfelek. Ha egy nagyobb csapat vezetője fenn tudja tartani a kapcsolatot minden alkalmazottal, nagy ajándék. „Különösen a hatalmas csapatoknál van szükség individuális, valamint helyzetorientált vezetési stílusra. Ez egybecseng korunk egyik társadalmi, ezen kívül vállalati megatrendjével: az individualizációval, továbbá atomizációval. A probléma kezeléséhez a vállalatoknak kisebb csapatokat kellene kialakítaniuk, biztosítva, hogy a szervezetben mindenkinek legyen kivel beszélnie.” – emeli ki mindezzel kapcsolatban Barbara Stöttinger professzor.

21. századról lemaradó vezetők fejében még mindig az a kép él, hogy ha eredményeket akarunk, csupán növelni szükséges a nyomást, valamint az ellenőrzést. Ők azok, akik nem tudják elengedni a katonás hierarchiát, parancsláncot, merev munkafolyamatokat. Képtelenek bízni a csapatuk rugalmasságában, önállóságában, előremutató képességében, együttműködésében, valamint úgy gondolják, hogyha az alkalmazottat a végsőkig kisajtolják, az majd eredményeket hoz. Pedig ennek éppen ellenkezője igaz: hagyni levegőhöz jutni az alkalmazottakat egyenlő lehet az út a kiegyensúlyozott teljesítőképesség felé.

Vannak vezetők, akik csupán a legkönnyebb feadatot akarják maguknak, ezen kívül mindent delegálnak. Pedig nagyméretű probléma az, ha valaki anélkül oszt tanácsokat, valamint ötleteket, hogy valaha is aktívan részt venne az eseményekben. Az dolgozók, ha nem kapnak elég segítséget, ugyanúgy elvesztik a motivációt, valamint elkötelezettséget, mintha a sarkukban állnának. Azok a vezetők, akik azt hiszik, hogy egyedül ők a felelősek a célkitűzés eléréséért, nem értékelik a többiek hozzájárulását. Elveszítik alkalmazottaik bizalmát, továbbá önbeteljesítő módon úgy érzik, hogy csupán ők teljesítenek. Sokan úgy jellemzik a megfelelő vezetőket, mint aki hajlandó felgyűrni az ingujját, továbbá beszállni bármilyen egyszerűbb munkába. Ezzel azt kommunikálja, hogy a csapat tagja, ezen kívül ugyanúgy, mint mindenki, egy kollektív célkitűzés felé tart.

Forrás: A WU Executive Academy